宁高宁是一位很具有影响力的中国企业家。《财富》杂志说，他是迄今为止，唯一管理过四个世界500强公司的CEO。这四家公司都是中国的大型国有企业，分别是华润、中粮、中化和中国化工。

  宁高宁在《清华管理评论》杂志上发表了一篇文章，主题是企业创新转型的动力系统。在文章里，宁高宁提出来，要通过建立科学的“动力系统”，来最大限度满足员工的内在需求，最大可能激发员工的动机，让他们有足够动力来进行工作和创新。

  他把企业创新的动力系统，归纳为四个具有递进关系的要素，分别是：原始动力系统，立体动力系统，职业动力系统和信仰动力系统。

  所谓原始动力系统，从企业管理角度说，就是“严格纪律约束下简单直接的物质激励”。比如计件工资制度。这种动力系统在早年的制造业中很流行，因为它能形成简单直接的激励。但是，“从推动创造新兴事物的能力角度来看，原始动力系统是最弱的。”因为这种系统更强调纪律性而不是创造性。

  立体动力系统，指的是公司设计出多维度、系统化的激励机制，以及多种激励和奖惩手段来满足员工的多样化需求。这些需求包括安全需求、社交需求、成就需求等。但是，立体动力系统的主要激励形式，仍然是物质激励。

  立体动力系统引入了目标、业绩、评价、奖励等现代管理手段，同时考虑到长期利益和短期收益，因此被很多人认为是符合现代经济人特征的企业激励体系。但是，宁高宁认为，这个动力系统对推动创新的作用仍然不明显。因为，只要仍然依赖物质激励，就会导致，“员工依然会较为重视中短期可预期的物质回报，很少愿意为了较长周期和较大风险的企业创新工作投入时间、精力和资源。”

  立体动力系统会引发下面这样一些问题：能否为了追求创新忍受业绩一下子就下降？是否还在用当下的盈利评价现在的工作？是否依旧以“工厂思维”强调技术的使用而忽视再生能力的培育？

  第三是职业动力系统。从员工需求角度来讲，职业动力系统主要满足的是自我尊重和认可的需求；从管理角度讲，主要以精神激励手段为主，比如荣誉激励、信任激励和授权激励。

  必须要注意的是，职业动力系统必须建立在物质回报的基础上。按照宁高宁的观察，当人的收入达到某些特定的程度之后，对当下收入的关注程度会下降，这时候更多体现出的就是类似于自我挑战、自我探索等追求。如果一个组织中有职业追求的员工很多，那么，这个组织就具备了更多的创新可能性。

  最后是信仰动力系统。从管理角度来看，信仰动力系统对企业文化要求很高。宁高宁的解释是：“信仰通常表现为一种强烈的信念，乃至一种对某个事物的固执信任。在企业里也能够理解为一种情怀、格局、价值观，愿意用较长时间的投入去实现一个更大的追求，让自己的人生经历更丰富多彩、更有意义。”在他看来，信仰动力系统在推动创新上，也是最强的。

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